|
|
|
所在位置 >> 首页 >> 信息列表 >> 团队管理专区 |
功臣难题|布什曼|厦门户外团队拓展训练研究机构|厦门拓展培训，厦门团队拓展，年会策划，休闲旅游，厦门体验式培训，厦门户外运动，厦门亲子活动，国内有bt365网站吗
功臣难题 |
| |
|
|
| |
对功臣的取舍两难
“企业的发展过程，就是一个不断淘汰功臣的过程。”
说这话需要勇气，因为它残酷、理性、不近人情乃至于伤人心，但确实是大实话。
不淘汰不称职的人，企业就有可能被市场淘汰。这是外部的残酷决定了内部的残酷。
更多的人只做不说。
有人说，老板，就是老板着脸。除了公司利益，老板没有必要与任何下属过不去。慈不带兵，义不理财，这是古训，不是由老板的心肠和良心决定的，而是由老板的位置和对未来的追求决定的。
企业成长的每个阶段，都有一批元老、功臣。有的元老和功臣能够与时俱进，但更多的可能遭遇成长的天花板。他们之所以成为问题，就是因为个人成长速度赶不上企业的速度。
能与时俱进的，任用与奖励皆不成问题；遭遇天花板的，是个令人非常头痛的问题。
头痛在于取舍的两难：
如果当作普通不适任的员工对待，则有可能被批评为忘恩负义、卸磨杀驴等，毕竟中国的文化氛围可以对人性进行扩大解读；
如果委以重任，则可能妨碍企业持续发展。
历史上的开国帝王，都曾面临这样的两难，像赵匡胤的“杯酒释兵权”就留下了负面评价，但多少人又能理解他的难处呢？
对企业功臣的处理，或许不会像帝王那样腥风血雨，但却足以酿成心灵之痛。
用职务奖励功劳的错误
企业的价值在于不断为顾客创造价值；员工的价值在于不断为企业创造价值。员工能否为企业创造价值，既与过去的荣耀有关，也可能与过去无关。
人员的任用与奖励遵循不同的原则：
任用，遵循的是能力原则，即谁的能力强则任用谁，哪怕这些人在历史上没有做过任何贡献（比如从别处挖来的人）；
奖励遵循贡献原则，即谁有贡献就奖励谁，谁的业绩好就奖励谁。
简而言之：奖励人，看的是他的过去；任用人，看的是他的未来。用未来奖励过去，用职务奖励功劳，就犯了时空错误。
在多数情况下，能力与贡献是对等的。能力强的人贡献大，贡献大的人能力强。这样的人，任用与奖励也不成问题。
在下列两种情况下，能力与贡献可能不对等：一是历史贡献与现实业绩；二是原有岗位的贡献与现有岗位的业绩。对元老与功臣的任用与奖励，恰恰发生在上述两种情况下。
这一批特殊人群
元老的贡献不在于业绩，而在于在特殊的时期进入了企业，在创业时期与老板建立了特殊的感情。
只有创业者才能体会创业期的艰辛。
没有名气，招不来人；收入不高，招不来优秀的人；看不到未来，留不住有理想的人；创业环境不好，养不起人。或许只有创业的氛围足以安慰人。
创业者，最能体会社会的冷暖辛酸。而创业元老，不论职务高低，贡献大小，在老板心目中的位置，可能与职务无关，与贡献无关。老板感激的是创业元老的风雨同舟、不舍不离、无怨无悔。有些老板一定在心中自许：等我发达了，等我有钱了，我一定好好报答他们。同时，从社会评价来说，人们会合理推测：如果不能善待元老，未来也不会善待我们。
元老，是企业最特殊的人群，特殊就在于老板的心理，欠他们一份人情，甚至要用一辈子来还的人情。
而功臣与元老不同。元老可以没有功劳，可以只是因为坚持下来了而有“苦劳”，功臣却一定是有特殊贡献的。
功臣也是企业一群特殊的人，并非曾经有很好的业绩就是功臣，并非销量排第一就是业绩，并非收入最高的人就是功臣。功臣是在特殊时期有特殊贡献。
历史上的功臣，比如在性命攸关的时候救后来的帝王一命，在最危险的时候冲锋陷阵，在上司绝望的时候出了个主意。
企业的功臣，有可能是开发一个独到的产品，有可能在某个市场率先突破，也有可能是为企业确立了值得推广的模式。
往往，企业做到一定时候，对员工的需求发生了变化，这是企业发展的必然规律。
正如苹果董事会曾经抛弃创业元老乔布斯一样，在当时的环境下，让乔布斯离开是对的。当然，后来让已经变化了的乔布斯回归也是正确的。
元老的价值在于关键时期的忠诚，不弃不离。当企业做大后，忠诚不再是评价员工的基本要素——因为大企业对求职者的吸引力更强，所以对员工离职的担忧下降；因为管理日益标准化、流程化，员工的替代性增强，所以企业不害怕员工离职。
同样，功臣的价值在于特殊时期的特殊贡献，而特殊时期往往是危险时期。但企业做到一定规模时，企业在逐步远离危险，进入正常化管理，特殊人物的价值在降低。
撇清情感、历史恩怨和未来追求
夹杂情感、历史恩怨和未来追求的价值体系是危险的。
对元老与功臣的奖励就属于此类。
如果老板对未来没有强烈的追求，那么，面向情感的、面向历史的奖励也未尝不可。但是，又有多少老板没有未来追求，又有多少老板能够忘记过去呢？
问题恰恰发生在混乱的价值体系之中。
在此，我提出两个价值体系。
一个是面向未来的价值体系，职务的任用适用于这个价值体系。对于在企业有历史贡献的人，可以参照历史表现，但不能参照历史贡献。即使没有在企业服务的历史，只要对企业的未来有价值，就可以任用。
另一个是面向过去的价值体系，对员工的奖励属于此类，只要有历史贡献，就给予奖励。
价值体系的混淆经常发生于：把面向未来的的价值体系适用于有历史贡献的员工（元老与功臣），即以职务作为对员工历史贡献的奖励。
历史上，法家代表人物商鞅就提出过这个问题，说一个战士立了战功，就要奖励他。奖励他什么呢？可以让他当长官。
另一个法家代表人物韩非子不完全同意商鞅的观点。说战士立了功，表明他会战斗，现在奖励他当长官，他有没有能力当长官呢？
中国有酬庸的传统，也有将职务作为对一个人历史贡献的奖励（我称之为“酬职”）， “劳模从政”现象就是如此。
酬职是典型的价值体系混乱，如果酬职很普遍的话，那么企业的未来是值得怀疑的。
当然，我们也不能排斥有历史贡献的人，毕竟不少元老与功臣还是有能力的，在相同的情况下还是优先任用。
对有历史贡献的人怎么酬庸呢？美的集团的何享健做过良好的示范。
据传，与何一起创业的有20多人，公司做大后，引进大量职业经理人，引起一些元老不满。何把这些人召集在一起，拿出一台电脑，谁能玩得转电脑，职务任你们挑。当时，电脑还很少，除了知识分子，多数人玩不转。现在，何享健交出董事长职位后，其董事会除了其儿子外，已经全部是职业经理人。
对元老与功臣的酬庸，现在的手段比过去多得多，比如下列几种：
一是物质奖励，包括一次性奖励和持续奖励；
二是股权奖励，对上市公司特别有效；
三是荣誉性职务、象征性职务，比如监事会成员、监察委员会成员、顾问委员会成员、调研员，或没有实际权限的副职；
四是类似于“爵位”的奖励。
倾轧不如顺势
职业经理人与元老与功臣冲突，这种情况多数发生在中小型规模时期。大型企业一般已经解决了这个问题，或者说，解决不了这个问题的企业是难以做大的。
一般来说，居于高层或总部的元老与功臣，这个问题通常不明显。毕竟，在老板眼皮子底下，问题相对比较容易解决。
外放的元老与功臣，与职业经理人的冲突可能更明显。他们被外放，一般隐含两层意思：一是中基层为主，说明老板并不看好他们的未来；二是鉴于中国远程管理的难题，外放意味着“把关”的意思。老板不一定认同他们的能力，但通常认同他们的忠诚。
一个过去比现在成功的人，普遍有怀旧的特点，价值体系趋向过去，完成有余，开拓不足。如果与职业经理人发生冲突，表面上看是发生在如何做事，实际上是对职业经理人的不信任。
其实，元老与功臣既可以是职业经理人的“助力”，也可能是阻力。如果你认为他是阻力，十有八九就是阻力；如果你认为是“助力”，很容易变成“助力”。
与元老与功臣相处，必须明白他们最需要什么。老板不怀疑元老与功臣忠诚，但往往怀疑他们的能力。他们如果无法在思路与业绩上取得突破，那么就会不断在忠诚领域巩固自己的地位。
让老板坚信自己忠诚的最有效办法之一，就是举报别人的不忠诚。所以，元老与功臣绕过管理体系的汇报比较多。这种汇报，往往不是正常的汇报，多数有“举报”的嫌疑。如果职业经理人有小动作、越位动作，那么肯定是“举报”的好材料。
与其让元老与功臣们去“举报”，还不如让他们按正常程序去汇报。与其你拿主意，让他们配合，不如把你的主意变成他们的主意，让他们去获得上司的认同，并把这种认同变成他们必须做下去的压力。在要把事情做成功的压力之下，他们就会主动要求职业经理人配合他们的工作。
如果职业经理人太主动，元老与功臣们就显得被动，最后职业经理人也会被动。如果你让元老与功臣们主动起来，最后职业经理人也主动了。
主动的一方永远是主动的，让被动的一方主动起来，主动一方才是真正的主动。 |
|
阅读次数：395 |
| |
|
福建贝瑞网站首页
设为首页
加入收藏
福建布什曼体验式培训机构--欢迎您！。 