乔治·埃尔顿·梅奥倡导的人际关系学派则注重人的因素，研究人的个体行为和群体行为，强调满足职工的社会需求，而这些结论的重要依据来自于着名的霍桑实验。1927年冬，梅奥应邀参加了开始于1924年但中途遇到困难的霍桑实验，从1927年至1936年断断续续进行了为时9年的两阶段实验研究。在霍桑实验的基础上，梅奥分别于1933年和1945年出版了《工业文明的人类问题》和《工业文明的社会问题》两部名着。梅奥对霍桑实验结果的分析对西方管理理论的发展产生了重大而久远的影响，使西方管理思想在经历过早期管理理论和古典管理理论(包括泰罗的科学管理理论，法约尔的一般管理理论和韦伯的官僚组织理论)阶段之后进入到行为科学管理理论阶段。

　　霍桑实验揭示出工业生产中的工人具有社会属性，生产率不仅同物质实体条件有关，而且同工人的心理、态度、动机，同群体中的人际关系以及领导者与被领导集体的关系密切相关。比如，企业中除了存在着为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。非正式组织具有一种为企业管理人员拾遗补阙、取长补短的作用。如果管理者不擅长制定计划，就会有人以非正式的方式在计划工作中帮助他，从而使得即使在这方面有弱点的管理人员也能制定出详实的计划。

　　人类学关注现代企业管理中的“民族性”

　　传统西方企业管理学通常出于“西方文化中心论”的理念，忽视企业管理实践中的民族性差异。人类学关注的“民族性”体现了现代企业管理“社会性”的人文基础或人文精神。

　　“企业管理”是个源自西方的外来词汇，如何发展出“中国式的企业管理”，是摆在中国企业家面前的一个巨大的任务，需要把中国的传统民族文化与现代企业管理制度建设结合起来，用中国传统文化、民族智慧演绎出中国或者华人企业家自己的模式。

　　2005年我在马来西亚待了9个月，调查研究了不少华人企业和企业家。一位华人企业家运用华人的传统道德标准管理自己企业的做法，给我留下了深刻印象。这位企业家在招聘新员工时，通常首先要问其家庭情况，特别要了解其对父母、长辈是否孝顺。他会优先录用那些比较孝顺的年轻应聘者。“孝”是中华民族的传统美德，如果一个人对自己的亲生父母和长辈都没有孝心，那他们就不可能对自己的工作负责，也不可能忠诚于自己服务的企业。

　　现在，很多企业都在追求消费者的满意度、员工的忠诚度。中华民族传统文化讲究忠、孝、信、义、仁、礼等价值观念。消费者的满意度从何而来？员工的忠诚度从何而来？如果企业对员工不信任，员工又如何对企业信任？如果员工对企业不满意，又如何让员工令消费者感到满意？

　　在很大程度上，中华民族的忠、孝、信、义、仁、礼等传统价值观念，在现代商业运作中不但没有过时，而且可以发挥极大的作用。这些民族传统文化元素也是现代企业管理和商业操作的动力机制。

　　从香港、台湾和东南亚一些国家的华商成功经验中可以得出一个基本结论：中国式企业管理不应该单纯照抄照搬西方的管理理论，而应该立足于博大精深的中国传统文化的“合理内核”，有机地契合起来，这才是中国式管理的根本出路。在建立有中国特色的现代企业公民制度及管理模式的过程中，既要学习西方制度化管理的优势，实施组织化、科学化的管理，又要吸取中国传统文化及管理思想的精髓，“古为今用，洋为中用”。

　　没有传统民族文化底蕴的企业管理是不成功的管理。

　　人类学关注中国“老字号”企业

　　在中国，“富不过三代”被广泛认为是中国企业很有特色的东西，被称为是家族企业和民营企业的魔咒和怪圈，由此，形成了人们对中国企业的固有看法或思维定势。

　　当前，中国民营企业正处于“创一代”与“富二代”交接班的高峰期。“子女难承父业”已经成为不少民企老总十分“头疼”的问题。为什么说“富不过三代”是魔咒？如何实现两代人的顺利交接？有没有化解“魔咒”的良方和灵丹妙药呢？

　　其实，“富不过三代”并非中国特色，全球家族企业普遍面临“穷孙子”问题。西班牙有“酒店老板，儿子富人，孙子讨饭”的说法；葡萄牙也有“富裕农民——贵族儿子——穷孙子”的说法；德国则用三个词“创造、继承、毁灭”来代表三代人的命运。在美国，家族企业传到第二代能够存在的只有30%，传到第三代还存在的只有12%，到第四代及四代以后依然存在的只剩3%了。目前，“富不过三代”既是中国家族企业“成长的烦恼”，也是中国经济社会发展亟待破解的难题。

　　一个企业之所以在数十年、上百年甚至数百年之后还存活下来，成为了“老字号”企业，这是需要企业界人士认真思考的现实经济问题，也是值得人类学和民族学研究的科学问题。

　　到目前为止，已有1128家企业被国家商务部授予“中华老字号”称号。这些企业的创立年份应为1956年以前（至少有50年历史），它们的行业涵盖了食品、餐饮、中医中药、酿造、酒、茶叶、珠宝、手工业产品、服装鞋帽等几大类。

　　对“老字号”企业有什么长寿秘籍，可谓仁者见仁、智者见智。有一些人从非物质文化遗产的角度认为，“老字号”企业拥有世代传承的产品、技艺或服务。有一些人从商标和品牌价值的角度分析，“老字号”企业形成了具有良好信誉的和相当价值的品牌；还有一些人从弘扬传统文化的角度指出，“老字号”企业具有鲜明而深厚的的中华民族文化底蕴。

　　笔者主编的《老字号蓝皮书——中国“老字号”企业发展报告 (2011)》的研究显示：中国拥有为数不少的“老字号”企业，并不像有些学者所说的中国企业都“富不过三代”，都是“短命郎君”。面对市场全球化和本土竞争白日化的双重压力，“老字号”企业还可以继续延长自己的寿命：它们不但需要不断适应外部的全球化和本土化双重市场变化趋势，而且需要具备内部“双结合”的核心能力（将传统优势与现代优势相结合，将已有竞争力与新生竞争力相结合）。这些既可使“老字号”企业拥有一定的市场竞争力，也可让其实现价值链管理，持续增强竞争优势。

　　人类学关注成长中的民族企业和民族企业家

　　民族企业和民族企业家是形成本民族新的经济文化类型最重要的经济基础，他们集中体现了一个民族在城市中的生计方式、竞争能力和经济实力。比如，近年来，呼和浩特乳业和旅游业迅速发展，许多蒙古族城市移民逐渐将蒙古族特色文化从草原移植出来，试图在现代城市中使蒙古族的物质和非物质文化资源商品化和市场化，通过“移植-创新”的方式，建立起一种符合现代需求的蒙古族企业。又比如，在昆明居住着1万多名从会泽县新街乡迁居至此的回族移民。在当地原有市场的基础上，他们设立了9个奶牛养殖基地，掌握着昆明90%的清真牛羊肉市场。在社会文化方面，在大杂居的背景下，他们在很大程度上认同所在城市的社会文化系统，并在本民族内部保留自己的宗教信仰和风俗习惯。

　　在民族企业这个实实在在的社会组织中，企业家可以运用本民族自身显着的文化特征、民族价值观、家庭、社区、社会关系网络等民族资源，获得创业资本、劳动力、商业信用等，谋求企业的创立和发展。比如，回族的企业在清真食品行业具有很大的优势；蒙古族长期从事畜牧业生产，肉、乳制品，民族特色餐饮等非常受欢迎；维吾尔族编织的地毯被浙江义乌的经销商看好，大批销往世界各地……一些经营民族特色餐饮的企业，还从民族地区招聘文艺工作者，在餐厅里表演民族歌舞，在传播民族文化的同时，为民族地区创造了一定的就业机会，一些演艺公司也由此产生。

　　如果每个民族都有一批有实力的民族企业和民族企业家，那么市场也会像民族文化那样繁荣多样。